Publicaciones Vendo. Pero no veo la plata.
Vendo. Pero no veo la plata.
El problema de los costos ocultos
Uno de los comentarios que más frecuentemente recibimos de nuestros clientes es: “Vender, vendo. Pero no veo la plata.” En efecto, uno de los principales problemas que le quita el sueño a nuestros clientes es que no logran generar rentabilidad.
Permítanme explicar brevemente el problema.
En general los empresarios basan su gestión en la intuición y la experiencia. Ellos conocen sobradamente el costo de compra de los productos que revenden o de los materiales que compran para producir, así como de algunos costos que inciden en forma directa sobre el producto.
Así, a la hora de fijar el precio de venta aplican el siguiente criterio de cálculo: parten del costo de la compra, le suman otros costos directos (comisiones, impuestos directos, gastos de entrega, etc.) y al resultado le aplica un margen de utilidad tal que les permita cubrir los costos de la estructura (alquileres, sueldos, luz, etc.) y su propia rentabilidad.
En la práctica, ese margen de utilidad no se basa en ninguna valoración objetiva. Cuando le preguntamos a nuestros clientes cómo definió el mencionado “mark up”, las respuestas suelen ser que el mismo depende de lo que le contó un colega, de su olfato, de que en la empresa siempre se hizo así, etc. Muy difícilmente, y en contados casos, ese margen surge de una estimación basada en presupuestos numéricos.
Este método de cálculo del precio de venta es sumamente práctico y fácil de entender y por eso su uso está tan difundido. Sin embargo, deben darse tres condiciones necesarias para que el mismo sea viable:
a. Que el margen cubra suficientemente los costos derivados de la explotación del negocio,
b. que el resultante no se salga del rango de precios que tiene la competencia, y
c. que los clientes estén dispuestos a pagarlo.
De cualquier manera, el precio de ventas tendrá entonces un techo, el precio de la competencia (pues si el producto es sustancialmente más caro que el de la competencia, los clientes no lo elegirán) y un piso, el costo de los materiales que fueron comprados para comercializar el producto, ya que, mínimamente, el empresario buscará recuperar el dinero que invirtió en la compra de la cosa.
Si las tres condiciones no se dan al mismo tiempo, el método presenta grandes dificultades. Sin mencionar aquellas que tienen que ver con cuestiones de mercado, el margen no logra cubrir los costos de estructura. El empresario rema y rema, pero nunca llega a la meta. La situación se agrava cuando el precio de venta lo fija el fabricante, distribuidor o licenciatario.
La ecuación se hace entonces, inmanejable. En situaciones de auge, los altos niveles de ventas permiten que esos varios “márgenes escasos” cubran suficientemente los costos de operación. Pero cuando las ventas se retraen, la sábana comienza quedar corta y entonces el empresario intuye que lo que no puede solventar son los costos que denomina “fijos”. Entonces comienza a recortarlos: despide empleados, cierra sucursales, no hace publicidad, etc.
Pero los costos de estructura están directamente relacionados con el nivel de operación y por lo tanto, esta acción provoca un círculo vicioso que, eventualmente se revierte cuando mejora la demanda externa. Igualmente, en el proceso ya se perdió demasiado.
¿Qué hacer?
Conocer los costos necesarios para sostener la estructura es el primer paso para resolver el problema. El uso de presupuestos anuales es una práctica saludable para ajustar los costos en forma planificada.
Pero el secreto para ajustar sin resentir las ventas es hacer más productiva la estructura existente. ¿Cómo? Controlando y neutralizando los costos ocultos improductivos.
Los costos ocultos son “pérdidas” ocasionadas por dos fuentes: la ineficiencia y el fraude. Un empleado que trabaja por debajo de un estándar aceptable, un cobrador que se queda con vueltos, una máquina que no produce lo suficiente, reclamos por desperfectos, reprocesos por falta de calidad, demasiado desperdicio de materia prima, etc. Son formas en las que se manifiestan los costos ocultos.
Existen porque el empresario no puede detectarlos. Por eso se los llama ocultos. Y no puede detectarlos porque sus procesos carecen de los controles adecuados para ello.
Existen costos ocultos en todas las áreas de la empresa pero, como generalización, podemos decir que a diferencia de los costos “visibles”, no están basados en la estructura del gasto del producto o el servicio sino en el proceso que se lleva adelante para explotarlo. Detectar costos ocultos implica preguntarse, no en qué se gasta, sino cómo se están haciendo las cosas.
Un error muy común es subestimar el efecto destructivo de estos costos. Generalmente, el empresario estudia sus registros y detecta que el principal ítem de costos son los salarios. Así que es ahí donde aplica el ajuste, sin preguntarse cuál es la productividad de esos recursos. Dejar de ganar es otra forma de costo muchas veces más gravosa que la erogación en sí.
La mejor manera de controlar costos ocultos y ganar rentabilidad es ordenarse. Un buen sistema de controles permitirá tomar las decisiones adecuadas y mantener a raya las improductividades.
